Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.

Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.

Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.

Instinctieve aversie

Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.

Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’

De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.

Het ene falen is het andere niet

Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:

‍

Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.

Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.

Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.

Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.

Een verlicht faalbewustzijn

Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?

Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.

Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.

Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.

‍

‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’

In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.

Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?

Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.

Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.

Innovatie binnen de publieke sector is niet vanzelfsprekend omdat overheden van nature eerder behoudend dan innovatief zijn. Christian Bason, een Deense pionier op het gebied van publieke innovatie, heeft ideeën hoe je met een slimme aanpak (en veel doorzettingsvermogen) dit ‘anti-innovatie DNA’ bij de overheid te lijf kunt gaan.

Bij Agenda Stad evalueren we onze werkwijze en kijken we hoe we onze City Deals-aanpak verder kunnen brengen. Ter inspiratie spraken we met Christian Bason, tot voor kort directeur van het Danish Design Center en daarvoor directeur van Mindlab, een gerenommeerde innovatieorganisatie van de Deense overheid (2002-2018). Ook is hij auteur van verschillende boeken, waaronder Expand. Stretching the future by design (2023) en het klassieke Leading Public Sector Innovation (2010).

In dat laatstgenoemde boek legde Bason uit dat overheden last hebben van hun ‘anti-innovatie DNA’. In essentie is de overheid immers georganiseerd om te zorgen voor stabiliteit en continuïteit, niet voor innovatie en verandering. Bason: ‘Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is vaak niet behulpzaam maar eerder een obstakel bij het werken aan de grote transities.’ Om de maatschappelijke transities buiten aan te kunnen, moet de overheid volgens de Deense pionier van binnen veranderen. Dat vraagt om het opbouwen van capaciteit voor innovatie. Bason geeft daarvoor verschillende richtingen aan.

´Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is een obstakel bij het werken aan de grote transities.’

Van projecten naar portfolio’s en lerende systemen.

Innovatie wordt binnen de overheid vaak georganiseerd door middel van afzonderlijke projecten, maar dat werkt niet. Ze leiden misschien tot innovaties op projectniveau maar die innovaties komen zelden verder in het systeem. Volgens Bason is het belangrijk om de blik te verruimen van individuele, losse projecten naar wat hij noemt portfolios, waarbij je kijkt naar een scala aan mogelijke interventies, variërend van lokale ingrepen tot nationale wetgeving.

Door het bewust naast elkaar zetten van allerlei interventies leer je wat werkt en wat niet. Bason: ‘Je neemt hierbij heel veel uiteenlopende interventies onder de loep. Sommige kunnen lokaal en bottom-up zijn, bij andere kan het bedrijfsleven nauw betrokken zijn. Het kan dus van alles zijn als het je maar dichter bij je doel brengt, dichter bij een lange termijnverandering.’

‘Third spaces’ voor samenwerking

Innovatie bereik je alleen samen. Maar omdat we in de praktijk allemaal in onze eigen kokers zitten, is er volgens Bason een governance-model nodig om de benodigde onderlinge samenwerking te organiseren.

Dit is precies wat Agenda Stad al doet met de City Deals: een werkwijze ondersteunen waarmee steden, Rijk en maatschappelijke partners samen innoveren op het gebied van stedelijke opgaven. Neem een gezonde voedselomgeving, circulair bouwen of eenvoudig maatwerk in het sociaal domein: hierbij zijn allerlei partijen afhankelijk van elkaar (bijvoorbeeld gemeenten van wetgeving vanuit het Rijk). Samenwerking is nodig maar komt niet zomaar tot stand. Agenda Stad biedt met de City Deal-werkwijze een structuur van samenwerken én ondersteunt de samenwerking zelf. Sinds de start in 2015 zijn er al 31 City Deal-samenwerkingen gestart en deels afgerond.

De deals leiden tot nieuwe aanpakken, technische innovaties, kennisontwikkeling, nieuwe financieringsbronnen en aanpassing van wet- en regelgeving. Een voorbeeld: gemeenten werken in de City Deal Gezonde en Duurzame Voedselomgeving samen aan een gezond en duurzaam voedselaanbod in kwetsbare wijken, rondom scholen en in openbare gebouwen. Ze experimenteren in wijken met verschillende aanpakken om het voedselaanbod gezonder te maken, onderzoeken samen met het Rijk of er juridische mogelijkheden zijn om ongezonde aanbieders te weren en zetten in op meer lokaal voedsel.

‍

Samenwerkingen zoals de City Deals hebben dus als functie om het systeem in beweging te krijgen richting een gewenste verandering. Dat is iedere keer weer een uitdaging. De samenwerkingen vinden plaats in de buitenwereld (of third spaces zoals Bason het noemt), maar binnen de betrokken organisaties moeten veranderingen doorgevoerd worden. Daarnaast zijn systeemveranderingen een kwestie van lange adem, terwijl dergelijke samenwerkingen vaak juist van tijdelijke aard zijn. Hoe zorg je voor duurzame impact?

Andere vormen van bestuur

Bason: ‘Wat ik heb geleerd van mijn tijd bij Mindlab is dat je de dynamiek gaande wilde houden. Je moet blijven pushen. Anders veert het systeem gewoon weer terug.’ Concreet ziet Bason twee wegen om de gewenste duurzame impact te bereiken. ‘Wellicht de makkelijkste weg is om meer en meer coalities, partnerschappen, samenwerkingsplatformen en -organisaties te ontwikkelen en te werken aan het commitment van de betrokken overheden aan deze innovatieve manier van samenwerken.’

Tegelijkertijd moet je volgens Bason fundamenteler kijken naar de wijze waarop organisaties nu zijn ingericht. De overheid is van oudsher hiërarchisch, bureaucratisch, controlerend en risicomijdend. Hoe verander je dit DNA? Bason: ‘We moeten bedenken hoe we mensen binnen organisaties meer zichzelf kunnen laten zijn, vrijer en samenwerkingsgerichter. Dat maakt binnen organisaties de creativiteit en de innovatieve vermogens los die nodig zijn om verandering voor elkaar te krijgen.’