In de vorige nieuwsbrief stond ik al even stil bij Bert en Elly, medewerkers van een Nijmeegse woningcorporatie, die dankzij hun goede band met de bewoners van de Kolping de ingrijpende renovatie van deze volkswijk in goede banen wisten te leiden. In deze nieuwsbrief gaan we in op de kracht van hun aanpak en wat we daarvan kunnen leren bij wijkgericht werken.
In de KRO-NCRV-documentaire De Kolping: een volkswijk in renovatie zien we hoe Bert van woningcorporatie Talis een stel op leeftijd helpt om hun geliefde koikarpers te verhuizen. De actie lijkt onbeduidend, maar laat wijkgericht werken pur sang zien. Het stel is compleet vergroeid met de koikarpers, en zonder hun vissen willen ze geen stap verzetten, niet in hun hoofd en ook niet richting hun nieuwe woning.
Maar daar is Bert. Die krijgt de bewoners wél mee. Hij heeft een tuinslang en een waterpomp geregeld, een grijze kliko om de vissen mee te verplaatsen. Hij heeft zelfs een eigen ‘wisselwoning’ voor de vissen georganiseerd: een tweedehands zwembad van Marktplaats. Collega Elly fronst haar wenkbrauwen: meedenken is mooi, maar dit gaat wel erg ver. Bert neemt het echter op voor Joop en Bets, ‘Ze komen niet verder en dan stagneert het.’ Het hoort misschien niet bij zijn taak, erkent hij, ‘maar daar trek ik toch mijn eigen plan in’.
In een volgend shot zien we bewoner Joop naast een leeg zwembad. Hè, wat is er gebeurd? De vissen blijken weer ‘terug naar huis’. Omdat hun vissen al gebruik maakten van de tuin van de wisselwoning, moesten Joop en Bets van de woningcorporatie een contract tekenen voor het gebruik van de wisselwoning. Daar voelden ze niets voor, want zelf woonden ze er immers nog niet.
Joop en Bets moeten verhuizen, maar niet zonder de koikarpers | De Kolping - YouTube
In de wereld van woningcorporaties is het koikarperfilmpje inmiddels alom bekend. Het heeft er eenzelfde status verworven als de legendarische reclamespot over de paarse krokodil: een moeder en dochter komen een vergeten opblaaskrokodil ophalen, maar hoewel die krokodil achter de receptionist staat, laat deze de moeder eerst allerlei formulieren invullen. Het motto van de adverterende verzekeraar: weinig rompslomp is wel zo prettig.
Ook het koikarperfilmpje stelt rechtlijnigheid en bureaucratie aan de kaak. Was het nou echt nodig om Joop en Bets een contract te laten tekenen terwijl op dat moment alleen hun vissen verhuisd werden? De corporatie had hier best af kunnen wijken van de eigen regels, mits ze er open en transparant over waren tegenover andere bewoners. Anders krijg je scheve ogen.
Het filmpje laat zien dat de flexibiliteit van een goedwillende (wijk)medewerker (Bert) alleen werkt, als ook de rest van het systeem (de woningcorporatie en andere partijen) daarop is ingesteld. In de vorige nieuwsbrief schreef ik al over het belang van het verbinden van wijkwerk met de rest van het systeem.
Het koikarperfilmpje laat nog iets anders zien: investeren in goede contacten in de buurt is essentieel om vertrouwen te winnen. In een volkswijk als de Kolping zijn bewoners erg afhankelijk van allerlei instanties en (misschien wel daardoor) ook heel wantrouwig. Mensen vertrouwen ze, instanties niet. Dat blijkt ook in de documentaire: bewoners klagen tegen Bert en Elly over de woningbouwcorporatie en lijken vergeten te zijn dat diezelfde Bert en Elly daar ook voor werken. De kracht van Bert en Elly is dat ze al lang rondlopen in de Kolping, de bewoners zonder vooroordelen tegemoet treden, hun taal spreken en eerlijk zijn.
In de documentaire lijken Bert en Elly soms zelf bijna een getrouwd stel. Zoals ook uit het vissenvoorbeeld bleek, is hun kracht dat ze elkaar aanvullen en scherp houden. Bert is grenzeloos betrokken in de buurt, Elly bewaakt de grenzen en zorgt voor de verbindingen tussen de wijk en de rest van ‘het systeem’. Want goede contacten met bewoners zijn mooi, maar het afstemmen van hun wensen en bezwaren met bijvoorbeeld de gemeente en de aannemer is minstens zo belangrijk.
Achter de schijnbaar spontane aanpak van Bert en Elly zitten doordachte strategieën. Voorafgaand aan het project pasten ze bijvoorbeeld hun eigen variant op de zoet-zuur-zout-bitter-methode toe. De eerste stap, het ‘zoet’, bestaat vooral uit ‘geven-geven-geven’. Een voorbeeld zijn de nieuwe schuttingen die de bewoners kregen. De volgende stap, ‘zuur’, bestaat uit oud zeer ophalen: waar lopen bewoners tegenaan, wat zit ze dwars? Na deze stap kan iedereen met een schone lei beginnen aan het ‘zout’, in dit geval het renovatieproject.
In een proces waarbij de kosten voor de baten uitgaan heeft iedereen profijt van zo’n aanpak. Door te investeren in de relaties wordt de hinder voor bewoners geminimaliseerd en de woningcorporatie hoeft hierdoor minder conflicten uit te vechten en krijgt minder procedures aan de broek. Bert en Elly kregen dan ook alle vrijheid van Talis. Zelfs over het verhuizen van de karpers kreeg Bert geen kritische vragen van zijn werkgever.
Wat leren we hiervan? Een systeem dat perfect staat afgesteld op alles wat een wijk en mensen nodig hebben, bestaat niet. Wat wél werkt zijn organisaties die zichzelf wijkgericht en flexibel organiseren en openstaan voor signalen uit de praktijk. En wat ook werkt zijn mensen die menselijke interactie vooropzetten, zoals Bert en Elly in hun omgang met de bewoners van de Kolping en, als ‘getrouwd stel’, ook met elkaar – respecterend dat er verschillen en spanningen zijn, maar ook altijd op zoek naar manieren om er gezamenlijk uit te komen. Zo voorkomen we dat de koikarper een paarse krokodil wordt.
De beelden in deze nieuwsbrief komen uit De Kolping: een volkswijk in renovatie. De hele serie is terug te zien op NPO Start.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.