In het sociaal domein krijgen uitgerekend de meest kwetsbare mensen, die hulp het hardst nodig hebben, te maken met een oerwoud aan professionals, instanties, regels en potjes. Dat lost hun problemen niet op en maakt de situatie soms zelfs erger. Om wie tussen wal en schip dreigt te vallen te helpen, ontwikkelde het Instituut voor Publieke Waarden (IPW) de ‘Doorbraakmethode’. Inmiddels passen veel gemeenten deze aanpak, die ruimte biedt voor onconventionele oplossingen en maatwerk, met succes toe.
Foto boven: Koningin Maxima op bezoek bij het Instituut voor Publieke Waarden in 2023. Bron: ANP
In een interview in de Volkskrant (4 maart 2023) gaf ‘actieonderzoeker’ en IPW-oprichter Albert Jan Kruiter een concreet voorbeeld van hun aanpak. 'We hielpen eens een dakloze dame. Ze moest afkicken en ze wilde niet in een verslavingskliniek als er niet goed voor haar hond zou worden gezorgd. Sommige daklozen hebben een prachtige relatie met een hond. Ze moeten die verzorgen en dat geeft ze een gevoel van eigenwaarde. Een wijkteamlid had geopperd: zullen we uit de bijzondere bijstand een hondenopvang betalen? Toen zei degene die daarover ging: dat mag niet. Want, zei ze, vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning betaalden ze nóóit een hondenasiel. Waarop wij tegenwierpen dat in de wet juist staat dat je geen voorzieningen categoraal mag uitsluiten.’
Binnen de regels blijkt dus vaak meer mogelijk dan je zou denken en onconventionele oplossingen kunnen kosten besparen in vergelijking met de optelsom van vaak versnipperde reguliere hulp. Maatwerk gaat wel gepaard met uitdagingen en dilemma’s omdat het in essentie betekent dat de overheid mensen verschillend behandelt. Zorgvuldigheid en goede onderbouwing zijn nodig om dat op legitieme wijze te doen.
Het IPW ontwikkelde een waardendriehoek die professionals als afwegingskader kunnen gebruiken om zulke maatwerkoplossing te onderbouwen.
Iris Voogt en Friso Landstra van het IPW benadrukken dat ze deze drie waarden niet willekeurig gekozen hebben. ‘Ze zijn het antwoord op reacties die we terugkregen wanneer we een uitzondering probeerden te regelen voor een inwoner: “Wat doet die inwoner daar dan zelf aan?”, “Dat mag helemaal niet van de wet!”, “En wie gaat dat betalen?” Dat brengen we zorgvuldig in kaart. Om gelegitimeerd te kunnen zeggen: wij vinden het verantwoord om in dit specifieke geval een uitzondering te maken. De waardendriehoek gaat dus ook niet over het hele plan, maar alleen over de uitzondering die je wilt maken, de doorbraak. Is die gerechtvaardigd?’ Die verantwoording is ook belangrijk om scheve ogen van andere inwoners te voorkomen. ‘Waarom krijgen mijn buren een elektrische bakfiets en ik niet?’
Het IPW lost met de Doorbraakmethode problemen op en doet tegelijkertijd ‘actie-onderzoek’: ze houden zelf gegevens bij van de casussen waar ze bij betrokken zijn en krijgen zo inzicht in wat de methode oplevert. Ook in termen van efficiency en concrete besparingen in euro’s, waarmee ze zelfs de meest geharde New Public Management-ambtenaar en bestuurder aanspreken. Om ‘Wij van WC-Eend adviseren WC-Eend’ te voorkomen laten ze de effecten door externe bureaus als Deloitte doorrekenen. Voogt en Landstra: ‘We ontwerpen vanuit een nieuwe denkwijze, maar we kunnen het op een traditionele manier verantwoorden, ook financieel.’
‘We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Praktijkverhalen maken de problemen achter de cijfers invoelbaar en laten zien hoe problemen met elkaar samenhangen. Ik noemde al het praktijkvoorbeeld van Albert Jan Kruiter over ‘afkicken zonder hond’. In de Essaybundel bij de Staat van het Bestuur 2022 vertelt hij het verhaal van alleenstaande moeder Nina en laat concreet zien hoe zij verstrikt raakte in een woud aan instanties en regeltjes.
Zo’n concreet voorbeeld maakt vaak duidelijker en invoelbaarder waar het aan schort, dan dikke onderzoeksrapporten. Bij het IPW benadrukken ze dan ook dat praktijkverhalen kunnen helpen bij het aanpakken van problemen in het zorgsysteem. ‘We onderzoeken nu bijvoorbeeld hoe wetten elkaar in de weg kunnen zitten en dat doen we aan de hand van één casus waar het bij één persoon mis is gegaan. We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Met de Doorbaakmethode draait IPW de standaardmanier van werken om: van beleid naar uitvoering wordt van uitvoering naar beleidsontwikkeling. ‘Problemen fixen’ is de basis van de Doorbraakmethode, maar juist in dat doen ontstaat een schat aan relevante inzichten: zowel over de aard van de problemen als over potentiële oplossingen. Door structureel data te verzamelen en onderzoeken worden rode draden zichtbaar die bruikbaar zijn voor de vormgeving van beleid. Bijvoorbeeld met betrekking tot financiering: dat blijkt stelselmatig te verkokerd. Zou de overheid niet slagvaardiger worden met een gedeeltelijk ontkokerd en 'bureaucractievrij' budget?
Zo poogt het IPW het systeem te verbeteren door de Doorbraakmethode te verspreiden én door vanuit het eigen actie-onderzoek inbreng te leveren voor beleid. Waarbij het meten én delen van data de veranderingen onderbouwen en ondersteunen.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.