Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten. Aan deze bekende uitspraak van schrijver en dichter Jules Deelder moest ik de afgelopen weken regelmatig denken tijdens gesprekken met initiatiefnemers van aanpakken en projecten die niet altijd binnen de bestaande ‘perken’ pasten. Iedere initiatiefnemer had zo zijn eigen manier om daarmee om te gaan.  

In de vorige nieuwsbrief vertelde ik over de bundel over dynamisch samenwerken die we gaan maken ter gelegenheid van tien jaar Agenda Stad. De afgelopen weken hebben we de eerste vier interviews voor de bundel gedaan. Vier gesprekken met voorlopers die door slim samenwerken dingen voor elkaar kregen die vooraf onmogelijk werden geacht. Het viel me op hoe verschillend ieder van hen omging met kaders. Van vernieuwen wordt vaak gedacht dat het haaks staat op het werken vanuit kaders en regels – we moeten vooral ‘out-of-the-box’ denken en ‘buiten de lijntjes kleuren’. Maar is dat wel altijd zo? De gesprekken gaven een genuanceerder beeld.

Roomser dan de paus

Neem Sjoerd Bootsma die als creatief directeur van de driejaarlijkse kunstmanifestatie Arcadia in 2022 meer dan duizend bomen door Leeuwarden liet ‘wandelen’ in grote verrijdbare bakken om bewoners en bezoekers een groenere stad te laten ervaren. Voor het bomenverhuiscircus waren talrijke gemeentelijke vergunningen nodig en er moesten precieze afspraken worden gemaakt (bijvoorbeeld over het regelmatig verplaatsen van bomen). Hij koos er bewust voor om dit ‘roomser dan de paus’ te doen en dus ‘binnen de perken’ te blijven. Hij wilde zo laten zien dat iets wat onmogelijk lijkt binnen de regels, wel degelijk kan en niet eenmalig hoeft te zijn (zoals veel experimenten) als iedereen maar goed met elkaar samenwerkt. Hij slaagde in die opzet en andere steden tonen interesse in het project omdat ze zien dat het haalbaar is zonder de regels te veranderen.

Hacking the system

Nurhan Abujidi is lector Smart Urban Redesign aan de Limburgse Zuyd Hogeschool. Als onderdeel van de City Deal Kennis Maken werkt ze onder de naam Univercity samen met verschillende andere kennisinstellingen en overheden aan transformatieve stadsontwikkelingen in verschillende steden in Limburg. Een voorbeeld is de Auroraflat in Heerlen, een ‘living lab’ waar in samenwerking met de woningbouwcoöperatie en inwoners is gewerkt aan de leefbaarheid, waardoor de flat het bestaande negatieve imago van zich af wist te schudden. Net als Sjoerd Bootsma ging Abujidi uit van de bestaande kaders. Haar aanpak omschrijft ze zelf als ‘hacking the system’: niet buiten het systeem opereren, maar het systeem juist goed leren kennen en van binnenuit aanknopingspunten vinden voor actie en verandering. Bijvoorbeeld door aan te sluiten bij al lopende initiatieven en processen.  

Passende kaders

Marleen van der Kolk koos een andere benadering. Ze is directeur van Het Bouwdepot. Deze stichting ontwikkelde een lerende aanpak waarmee een aantal gemeenten jongeren in een kwetsbare positie een jaar lang maandelijks financieel steunen en begeleiden zodat ze aan hun toekomst kunnen werken. Financiële rust en ademruimte helpt de jongeren vooruit, zo blijkt uit onderzoek naar de effectiviteit van het Bouwdepot, maar de aanpak schuurt tegen de kaders. Op Rijksniveau draagt bestaande wet- en regelgeving eraan bij dat deze jongeren een stabiel inkomen missen. Gemeenten die iets aan de situatie willen doen, ervaren op hun beurt onduidelijkheid over wat ze kunnen en mogen. Een deel van de vernieuwing van het Bouwdepot zit hem daarom in het vinden van passende kaders. Marleen bepleit samen met haar partners dat er een basis is voor gemeenten om hun autonome rol te pakken als inwoners tussen wal en schip dreigen te vallen. Door aan te tonen dat de aanpak werkt en deze te verspreiden onder gemeenten, hopen ze bovendien op Rijksniveau een discussie los te maken over wat er nodig is om burgers echt verder te helpen naar een zelfstandige toekomst en welke (beleids)instrumenten daarbij door wie ingezet mogen worden.

Doen wat nodig is

Tot slot Melvin Kolf. Zijn Presikhaaf University in Arnhem begon ooit met huiswerkbegeleiding om jongeren in een achterstandspositie vooruit te helpen. Inmiddels doen ze veel meer dan dat. Ze bieden een scala aan activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, onderwijs en sport en bewegen. Daarin werken ze met allerlei partners samen, van de gemeente Arnhem en lokale zorgorganisaties tot het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid vanuit het Rijk. De taakopvatting van de mensen van Presikhaaf University laat zich het best omschrijven als ‘24/7 klaar staan en doen wat nodig is’. Dat betekent dat ze zo nodig opvoedondersteuning geven aan ouders, of iets doen om schulden te verlichten, als dit de jongere in kwestie helpt om aan zijn of haar ontwikkeling toe te komen. Hiermee begeven ze zich soms op het terrein van andere organisaties en hulpverleners. Of ze doorverwijzen, bekijken ze per geval. Ze ervaren namelijk dat jongeren vertrouwen hebben in Presikhaaf University als wijkinitiatief, maar lang niet altijd in instanties. Hun zorg is dat ze bij doorverwijzen het risico lopen de jongere te verliezen.

Verandering binnen of buiten de perken

Zo vonden Sjoerd, Nurhan, Marleen en Melvin dus in hun situaties ieder een eigen weg om met kaders om te gaan. Sjoerd bleef bewust ‘binnen de perken’ om te laten zien hoeveel daar mogelijk is, Nurhan poogt het perk van binnenuit te transformeren, Marleen ziet het schuren en zoekt daarom naar passende kaders, en Melvin focust op de bloemen, waar die ook groeien.

Met dat laatste in het hoofd, en geïnspireerd door de mensen die we spraken, dacht ik aan het gedicht van Tupac Shakur, ‘The rose that grew from concrete’. Ik deel het hieronder om de zomer mee in te gaan – als ode aan de ‘rozen’ (en kaders!) die onder moeilijke omstandigheden tot bloei komen, en de helpende mensen ‘who do care’.

Did you hear about the rose that grew
from a crack in the concrete?
Proving nature's law is wrong it
learned to walk without having feet.
Funny it seems, but by keeping its dreams,
it learned to breathe fresh air.
Long live the rose that grew from concrete
when no one else ever cared.

Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.

"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."

Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.

Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.

Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.

Instinctieve aversie

Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.

Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’

De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.

Het ene falen is het andere niet

Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:

‍

Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.

Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.

Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.

Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.

Een verlicht faalbewustzijn

Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?

Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.

Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.

Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.

‍