Onlangs organiseerde Agenda Stad een kennis- en inspiratiemiddag over innovatie, diversiteit en inclusie binnen de (Rijks)overheid. Volkskrantjournalist Sheila Sitalsing kwam in haar bijdrage meteen to the point: integratie moet van twee kanten komen.

Dat is in Nederland zelden het geval, weet ze uit ervaring. Ze bracht haar jeugd door in Suriname en op Curaçao en toen ze op haar zeventiende naar ons land kwam, had ze zich al jarenlang uitvoerig verdiept in de Nederlandse cultuur en geschiedenis. Andersom bleek dat tot haar verbazing totaal niet het geval. Dat ze als ‘buitenstaander’ werd toegelaten in ons land, werd al als een goede daad op zich beschouwd. Zich in haar cultuur verdiepen vonden we niet nodig. Maar, zo maakte Sitalsing duidelijk, de geprivilegieerde autochtone Nederlander heeft zich wel degelijk te verhouden tot nieuwkomers. Eenrichtingsverkeer moet tweerichtingsverkeer worden.

Streetwise

Hoe kunnen we dat tweerichtingsverkeer en meer diversiteit en inclusie binnen de overheid praktisch invullen? De deelnemers aan de inspiratiemiddag hadden er verschillende suggesties voor. Ze waren het er in ieder geval over eens dat het uit de ‘hobbyhoek’ gehaald moet worden; dat het meer moet zijn dan ruimte bieden om Keti Koti te vieren of mee te doen aan de Pride.

Ambtelijke organisaties moeten diverser worden samengesteld. Gelukkig zijn er goede ontwikkelingen op dit vlak. Dankzij voorlopers als topambtenaar Abigail Norville is er steeds meer aandacht voor streetwise ambtenaren binnen de Rijksoverheid. Dat zijn, in de woorden van Norville, ‘mensen die weten hoe het is als de overheid er niet voor je is’. Oftewel, mensen die misschien niet een universitair diploma op zak hebben, maar die wel doorleefde persoonlijke of professionele ervaringen hebben die de overheid goed kan gebruiken.

Blinde vlekken

Door een grotere diversiteit en meerstemmigheid kunnen organisaties zich beter verplaatsen in de uiteenlopende doelgroepen waar ze beleid voor maken. Het kan blinde vlekken wegnemen. Zo hoorde ik laatst het voorbeeld van een groepje ambtenaren bij een ministerie dat zich boog over groenbeleid. Iedereen aan tafel had zelf een tuin, maar in hun gesprek vergaten ze even dat dit niet voor iedere Nederlander geldt. Zo’n blinde vlek verdwijnt als er ook andere stemmen aan tafel aanschuiven.

De uitdaging is om ‘straatwijsheid’ in alle lagen van de organisatie te organiseren. Bij nieuwe en jonge ambtenaren wordt hier al hard aan gewerkt, bijvoorbeeld in de traineeprogramma’s. Maar bij de Algemene Bestuursdienst, die gaat over de werving van topambtenaren, is het net zo hard nodig. Blinde vlekken wil je immers juist wegnemen op plekken waar belangrijke beslissingen worden genomen.

Laatst zag ik een personeelsadvertentie van de gemeente Amsterdam waarin werd gevraagd om een directeur jeugd mét ervaringskennis. Now we're talking!, dacht ik. Inspirerend vond ik ook dit stukje uit het boekje Ambtelijke helden gezocht van professor Zeger van der Wal:

Hieruit blijkt dat meer diversiteit aan de top niet zomaar tot stand komt. Het vraagt om leiders die er niet alleen over praten, maar er ook naar durven handelen.

Diversiteit en inclusie tussen organisaties

Tijdens de kennis- en inspiratiemiddag zag ik een parallel. Als CXO houd ik mij bezig met uiteenlopende samenwerkingen tussen overheden onderling en met andere partners. In zulke netwerksamenwerkingen draait het net zozeer om de kracht van diversiteit.

Je zou kunnen stellen dat gemeenten (en veel maatschappelijke partijen) ook een zekere straatwijsheid bezitten: ze zijn geworteld in de praktijk en zitten dicht op de problemen. Ministeries hebben overzicht en bewaken de grote lijnen. In potentie kunnen ze elkaar enorm versterken, maar dat vraagt wel om tweerichtingsverkeer.

Ik zie dat oude beelden deze wederkerigheid soms in de weg zitten. Beelden over Rijk en ‘lagere’ overheden die doen denken aan de verhouding tussen voormalige kolonisator en voormalige kolonie zoals Sheila Sitalsing die beschreef tijdens de inspiratiemiddag. Het Rijk wordt niet zelden gezien als ‘bepaler’ en andere overheidslagen en uitvoeringsorganisaties moeten als het ware blij zijn als het Rijk openstaat voor hun input. Terwijl ze cruciaal zijn om blinde vlekken weg te nemen voor nationaal beleid, nieuwe oplossingen te verkennen in de praktijk en samen te werken met burgers.

Wederkerige samenwerking tussen overheden mag wat mij betreft vanzelfsprekender worden en dynamischer: niet eindeloos aan de overlegtafel, maar samen experimenteren en doen. Op naar meer diversiteit en inclusie dus, binnen én tussen publieke organisaties.

‍

Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten. Aan deze bekende uitspraak van schrijver en dichter Jules Deelder moest ik de afgelopen weken regelmatig denken tijdens gesprekken met initiatiefnemers van aanpakken en projecten die niet altijd binnen de bestaande ‘perken’ pasten. Iedere initiatiefnemer had zo zijn eigen manier om daarmee om te gaan.  

In de vorige nieuwsbrief vertelde ik over de bundel over dynamisch samenwerken die we gaan maken ter gelegenheid van tien jaar Agenda Stad. De afgelopen weken hebben we de eerste vier interviews voor de bundel gedaan. Vier gesprekken met voorlopers die door slim samenwerken dingen voor elkaar kregen die vooraf onmogelijk werden geacht. Het viel me op hoe verschillend ieder van hen omging met kaders. Van vernieuwen wordt vaak gedacht dat het haaks staat op het werken vanuit kaders en regels – we moeten vooral ‘out-of-the-box’ denken en ‘buiten de lijntjes kleuren’. Maar is dat wel altijd zo? De gesprekken gaven een genuanceerder beeld.

Roomser dan de paus

Neem Sjoerd Bootsma die als creatief directeur van de driejaarlijkse kunstmanifestatie Arcadia in 2022 meer dan duizend bomen door Leeuwarden liet ‘wandelen’ in grote verrijdbare bakken om bewoners en bezoekers een groenere stad te laten ervaren. Voor het bomenverhuiscircus waren talrijke gemeentelijke vergunningen nodig en er moesten precieze afspraken worden gemaakt (bijvoorbeeld over het regelmatig verplaatsen van bomen). Hij koos er bewust voor om dit ‘roomser dan de paus’ te doen en dus ‘binnen de perken’ te blijven. Hij wilde zo laten zien dat iets wat onmogelijk lijkt binnen de regels, wel degelijk kan en niet eenmalig hoeft te zijn (zoals veel experimenten) als iedereen maar goed met elkaar samenwerkt. Hij slaagde in die opzet en andere steden tonen interesse in het project omdat ze zien dat het haalbaar is zonder de regels te veranderen.

Hacking the system

Nurhan Abujidi is lector Smart Urban Redesign aan de Limburgse Zuyd Hogeschool. Als onderdeel van de City Deal Kennis Maken werkt ze onder de naam Univercity samen met verschillende andere kennisinstellingen en overheden aan transformatieve stadsontwikkelingen in verschillende steden in Limburg. Een voorbeeld is de Auroraflat in Heerlen, een ‘living lab’ waar in samenwerking met de woningbouwcoöperatie en inwoners is gewerkt aan de leefbaarheid, waardoor de flat het bestaande negatieve imago van zich af wist te schudden. Net als Sjoerd Bootsma ging Abujidi uit van de bestaande kaders. Haar aanpak omschrijft ze zelf als ‘hacking the system’: niet buiten het systeem opereren, maar het systeem juist goed leren kennen en van binnenuit aanknopingspunten vinden voor actie en verandering. Bijvoorbeeld door aan te sluiten bij al lopende initiatieven en processen.  

Passende kaders

Marleen van der Kolk koos een andere benadering. Ze is directeur van Het Bouwdepot. Deze stichting ontwikkelde een lerende aanpak waarmee een aantal gemeenten jongeren in een kwetsbare positie een jaar lang maandelijks financieel steunen en begeleiden zodat ze aan hun toekomst kunnen werken. Financiële rust en ademruimte helpt de jongeren vooruit, zo blijkt uit onderzoek naar de effectiviteit van het Bouwdepot, maar de aanpak schuurt tegen de kaders. Op Rijksniveau draagt bestaande wet- en regelgeving eraan bij dat deze jongeren een stabiel inkomen missen. Gemeenten die iets aan de situatie willen doen, ervaren op hun beurt onduidelijkheid over wat ze kunnen en mogen. Een deel van de vernieuwing van het Bouwdepot zit hem daarom in het vinden van passende kaders. Marleen bepleit samen met haar partners dat er een basis is voor gemeenten om hun autonome rol te pakken als inwoners tussen wal en schip dreigen te vallen. Door aan te tonen dat de aanpak werkt en deze te verspreiden onder gemeenten, hopen ze bovendien op Rijksniveau een discussie los te maken over wat er nodig is om burgers echt verder te helpen naar een zelfstandige toekomst en welke (beleids)instrumenten daarbij door wie ingezet mogen worden.

Doen wat nodig is

Tot slot Melvin Kolf. Zijn Presikhaaf University in Arnhem begon ooit met huiswerkbegeleiding om jongeren in een achterstandspositie vooruit te helpen. Inmiddels doen ze veel meer dan dat. Ze bieden een scala aan activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, onderwijs en sport en bewegen. Daarin werken ze met allerlei partners samen, van de gemeente Arnhem en lokale zorgorganisaties tot het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid vanuit het Rijk. De taakopvatting van de mensen van Presikhaaf University laat zich het best omschrijven als ‘24/7 klaar staan en doen wat nodig is’. Dat betekent dat ze zo nodig opvoedondersteuning geven aan ouders, of iets doen om schulden te verlichten, als dit de jongere in kwestie helpt om aan zijn of haar ontwikkeling toe te komen. Hiermee begeven ze zich soms op het terrein van andere organisaties en hulpverleners. Of ze doorverwijzen, bekijken ze per geval. Ze ervaren namelijk dat jongeren vertrouwen hebben in Presikhaaf University als wijkinitiatief, maar lang niet altijd in instanties. Hun zorg is dat ze bij doorverwijzen het risico lopen de jongere te verliezen.

Verandering binnen of buiten de perken

Zo vonden Sjoerd, Nurhan, Marleen en Melvin dus in hun situaties ieder een eigen weg om met kaders om te gaan. Sjoerd bleef bewust ‘binnen de perken’ om te laten zien hoeveel daar mogelijk is, Nurhan poogt het perk van binnenuit te transformeren, Marleen ziet het schuren en zoekt daarom naar passende kaders, en Melvin focust op de bloemen, waar die ook groeien.

Met dat laatste in het hoofd, en geïnspireerd door de mensen die we spraken, dacht ik aan het gedicht van Tupac Shakur, ‘The rose that grew from concrete’. Ik deel het hieronder om de zomer mee in te gaan – als ode aan de ‘rozen’ (en kaders!) die onder moeilijke omstandigheden tot bloei komen, en de helpende mensen ‘who do care’.

Did you hear about the rose that grew
from a crack in the concrete?
Proving nature's law is wrong it
learned to walk without having feet.
Funny it seems, but by keeping its dreams,
it learned to breathe fresh air.
Long live the rose that grew from concrete
when no one else ever cared.

Excuus, je hebt een tijdje niet van me gehoord. Ik was druk bezig achter de schermen want er komt een gaaf nieuw project aan. In 2025 bestaat Agenda Stad, de initiator van City Deals en het programma waarvoor ik werk als CXO, tien jaar. Deze bijzondere mijlpaal wil Agenda Stad vieren door een gesprek aan te zwengelen over samenwerken in het publieke domein. Mij is gevraagd om een bundel te maken, waarin we samen met verschillende partners verkennen hoe we onze Nederlandse samenwerkingstraditie kunnen opfrissen en dynamischer kunnen maken.

Vast in de polder?

Van oudsher weten we in ons land goed hoe we effectief kunnen samenwerken; het poldermodel is niet voor niets een Nederlandse uitvinding. Maar we lopen steeds vaker vast met deze inmiddels klassieke samenwerkingsvorm.

We zien polarisatie en een zekere verlamming in politiek en samenleving; het gevoel dat we er niet meer uitkomen met elkaar. De complexe vraagstukken waar we nu voor staan, laten zich niet zo gemakkelijk tackelen aan de traditionele overlegtafels, die (onbedoeld) bestaande belangen in stand houden. De transities waar we voor staan, vragen om een andere manier van werken. Er is behoefte aan beweging en initiatief. De wereld verandert bovendien steeds sneller en daar moeten we op in kunnen spelen. Dit vraagt om flexibiliteit tijdens de rit; we moeten leren om denken en doen te combineren.

Overheid en samenleving hebben elkaar nodig. In onze netwerksamenleving komen initiatieven overal vandaan en dat vraagt om samenwerking in steeds wisselende verbanden. De overheid kan daarom vandaag de dag niet meer volstaan met de klassieke samenwerking met een beperkt aantal vaste vertegenwoordigende polderpartijen. Kortom: we hebben behoefte aan een nieuwe, verrijkte, traditie van samenwerken.

Nieuwe traditie

In de bundel laten we zien hoe deze ‘nieuwe traditie’ van dynamische samenwerking zich op verschillende plekken al ontwikkelt in de praktijk. Dit doen we onder meer aan de hand van mooie voorbeelden van innovatieve samenwerkingen (waarin met vallen en opstaan ervaring is opgedaan) en aan de hand van de laatste wetenschappelijke inzichten. We kiezen bij het maken van de bundel voor een diverse mix van bijdragers van binnen en buiten de overheid met uiteenlopende achtergronden en perspectieven.

Bijvoorbeeld:

• Bosk in Leeuwarden, waar kunst en overheid de handen ineen sloegen om de toekomst tastbaar te maken en zo breed draagvlak te creëren voor verandering;
• Presikhaaf University in Arnhem waar maatschappelijke initiatiefnemers uit de wijk als geen ander weten wat nodig is om de wijk verder te brengen en samen met partners optrekken om dat stapsgewijs te bereiken;
• De City Deals van Agenda Stad waarin steden, Rijk en maatschappelijke partners samenwerken aan concrete stedelijke vraagstukken, met betere kennis, financiering en wetgeving als inzet.

De centrale vraag is steeds: wat is onmisbaar in het dynamisch samenwerken aan transities en doorbraken in het publieke domein, en hoe kan dit bestendigd worden? Met andere woorden: hoe zorgen we dat wat nu nog in de marge is, gemeengoed wordt? Tegen welke barrières lopen we nog aan, en hoe slechten we deze?

De bundel biedt inspiratie voor wie wil samenwerken aan grote veranderingen en laat zien hoe de (Rijks)overheid het verschil kan maken door deze nieuwe manieren van samenwerken te faciliteren en te stimuleren.

Thematische aanpak

Dit werken we uit binnen een aantal thema’s:

1. Kracht van het collectief

Waarom is dynamisch samenwerken over de grenzen van organisaties en disciplines noodzakelijk om grote veranderingen te bereiken? Hoe (veelzijdig) zien dit soort samenwerkingen eruit?

2. De nieuwe makers

Wie zijn de makers van deze dynamische samenwerkingen? Wat zijn hun drijfveren en vaardigheden? Wat zijn nieuwe, bijpassende rollen die op institutioneel niveau ontstaan?

3. Groeipijn

Wat zijn moeilijke vragen die spelen in dit soort samenwerkingen? Hoe houdt het bestaande (overheids)systeem samenwerking en verandering tegen? Hoe zou dat anders kunnen?

4. Publieke zaak 2050

Wat willen we dat in 2050 ‘gewoon’ is? Hoe zien we die toekomst nu al in het hier nu? Hoe kunnen we in het heden scheppen wat we als toekomst verlangen?

💬 Reacties welkom

Na een zomerpauze gaan we volop aan de slag met de bundel. Wil je ons iets meegeven? Een reflectie of tip op basis van bovenstaande, of zelfs een aanmoediging (natuurlijk altijd welkom bij schrijfprocessen!). Schroom niet om te mailen: suzanne@chiefexplorationofficer.nl.

‍

Bron coverphoto: Gouwenaar