In deze inspiratie-nieuwsbrief een verkenning van hoe we constructief kunnen leren van ‘wat werkt’. Met onder meer: wetenschappelijk onderzoek naar succesvol overheidshandelen, voorbeelden van stapsgewijs vooruitkomen in de praktijk en een oproep voor een lerende mentaliteit in ons openbaar bestuur.
‘Life is what happens while you make other plans’. Die wijsheid van John Lennon bleek even van toepassing op mijn CXO-werk. Al in september wilde ik jullie een nieuwsbrief sturen over het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Maar ja.. toen kreeg het gezin corona, en lag de focus een periode op héél andere dingen..
Ondertussen raakte ik ook verwikkeld in een andere activiteit: tijdens de Dag van de Stad mocht ik de spiksplinternieuwe rol van CXO introduceren aan een groot publiek, en verkende ik samen met iedereen de vraag: hoe kunnen we wederkerigheid terugvinden in onze publieke samenwerkingen? Het werd een bonte reis langs koikarpers, autoluwe straten en grootse publieke prestaties. Voor wie geïnteresseerd is, het is hier online terug te kijken.
Maar nu dan toch naar het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Juist in de afgelopen maanden bleek dit thema relevant. De stikstofcrisis, de asielcrisis, de parlementaire enquête naar de gaswinnings-problematiek in Groningen - volg het nieuws en je komt al snel tot de conclusie dat de overheid vaak het tegenovergestelde doet van ‘wat werkt’, en daar bovenop lang niet altijd ‘leert’.
Mijn exploratie van de afgelopen periode bevestigde echter dat deze blik niet helemaal volledig is. We hebben een wetenschappelijke aangetoonde ‘negativiteitsbias’, zo hoorde ik bestuurskunde-professor Paul ‘t Hart uitleggen tijdens een bijeenkomst van de Staat van de Uitvoering. In ons persoonlijk leven, in maatschappelijke discussies: overal hebben we de neiging om meer aandacht te geven aan wat er niet goed gaat, dan aan wat er wel goed gaat.
Neem de illustratieve publicatie ‘Leren van en door Rapporten’ van de NSOB. Hierin nemen NSOB-onderzoekers de praktijk van Rotterdamse Rekenkameronderzoeken en raadsenquetes onder de loep. Wat ze achterhalen? Dat dit soort onderzoek vooral wordt uitgevoerd naar projecten en programma’s binnen de gemeente die niet goed zijn gegaan (terwijl er tal van voorbeelden zijn die wél goed verlopen). Daarnaast constateren de onderzoekers dat de negatieve focus vaak een beperkt leereffect oproept: “Er wordt wel geleerd, maar dat leren is vaak gericht op zelfbescherming en het vermijden van blaam.”
Wat als we dat anders zouden doen? Wat als we (ook) zouden focussen op wat er wél werkt? In 2020 publiceerden onderzoekers Jan-Kees Helderman (Radboud), Jonathan Zeitlin (UvA) en Charles Sabel (Colombia University) een onderzoek dat een interessant voorbeeld geeft: een studie naar het succesvolle Utrechtse Jeugdzorgstelsel.
De decentralisatie van de Jeugdzorg is de afgelopen jaren veelvuldig in de aandacht gekomen als een probleemdossier - lange wachtlijsten, grote geldtekorten en gemeenten die worstelen met het verbeteren van de situatie. In Utrecht lukt het volgens de onderzoekers echter wél, en in hun onderzoek gaan zij op zoek naar de bronnen van deze succesvolle transformatie: wat doen ze in Utrecht waardoor het goed werkt?
De bevindingen van het onderzoek gaan voor nu te veel de diepte in (hier is het rapport en hier een samenvattend artikel op de website van Binnenlands Bestuur), maar het onderzoek maakt een belangrijk overkoepelend punt: komen we wel verder als we alleen benoemen wat er fout gaat? Is er niet ook zicht nodig op wat er wél mogelijk is?
Negatief leren is als “veranderen zonder kompas: wel weten waar je van weg wilt, maar niet scherp hebben waar je precies naartoe wilt en ook daadwerkelijk kunt bewegen.”
Dat stelden Utrechtse onderzoekers (onder wie Paul ‘Hart) die onlangs startten met het onderzoeksprogramma ‘Zo kan het dus ook’. Hierin identificeren en analyseren zij op systematische wijze meerdere succesverhalen uit de Nederlandse praktijk van beleid en uitvoering. Want wat kunnen we leren van die gevallen? Zijn er bepaalde inzichten te distilleren die ook toepasbaar zijn voor andere situaties?
Het programma staat nog aan het begin, maar ik ga het in ieder geval met interesse volgen. (Zie hier voor een eerste samenvatting).
Negatief leren is als "veranderen zonder kompas: wel weten waar je van weg wilt, maar niet scherp hebben waar je precies naartoe wilt en ook daadwerkelijk kunt bewegen.” Mirko Noordegraaf, Paul 't Hart & Erik-Jan van Dorp
Tot dusver gaat dit verhaal vooral over onderzoek. Maar het is natuurlijk één ding om iets te weten, en een tweede om iets te doen. Dat brengt me op de vraag: hoe kunnen we het positieve leren aanpakken in de praktijk?
Een inspirerend voorbeeld vond ik in het Bouwdepot: een alternatieve manier om thuisloze jongeren effectief te helpen.
In Nederland vallen thuisloze jongeren van 18 tot 21 jaar tussen de wal en het schip van ons overheidssysteem: vanaf 18 vallen ze niet meer onder de Jeugdzorg, maar tot 21 kunnen ze maar een kleine uitkering ontvangen van 256 euro per maand. (De overheid gaat namelijk uit van de financiële steun van ouders, maar dat is precies wat er in het geval van deze jongeren vaak ontbreekt.) Het gevolg is dat de thuisloze jongeren zich veelal in de schulden steken en daarmee nog dieper in de problemen komen.
Hoe ga je van zo’n problematische situatie naar een situatie die wél werkt? Bij het Bouwdepot krijgen jongeren een jaar lang extra inkomen, zodat ze in rust kunnen bouwen aan hun toekomst. Ik sprak hierover met Manon van Hoeckel, de sociaal ontwerper achter het initiatief. Haar verhaal geeft inzicht in een ware experimentele en lerende aanpak: samen met Stichting Zwerfjongeren Nederland, gemeenten, wetenschap en creatieven ontwikkelt en verspreidt zij, stap voor stap, een nieuwe oplossing voor deze doelgroep. Hier lees je mijn hele interview met van Hoeckel.
Toch hoef je niet letterlijk een experiment te starten om wel experimenterend en lerend te werk te gaan. Dit wordt mooi geïllustreerd door Erik Gerritsen, voormalig Secretaris-Generaal van het Ministerie van VWS en tegenwoordig bestuurder bij woningcorporatie Ymere. In dit interview vertelt hij over het belang van uitproberen: “Ik vergelijk mijn aanpak wel eens met het toedienen van een cocktail van antibiotica. Je weet niet precies welke aanslaat, dus je geeft maar gewoon een heel rijtje. Zo doe ik het ook bij onze opgaven: je zet tien, twaalf interventies in op allerlei niveaus en kijkt wat werkt.”
Gerritsen biedt ook een tweede inzicht. Als iets blijkt te werken, zo stelt hij, dan kun je nog niet verwachten dat het zomaar overal gebeurt. Best practices moet je niet ‘uitrollen’ maar ‘inrollen’: “Inrollen betekent dat elke nieuwe groep mensen weer, weliswaar geïnspireerd door een beste praktijk, toch opnieuw door een eigen leerproces moet. Zodat het in de haarvaten van je organisatie of netwerk van organisaties gaat zitten.”
“Inrollen betekent dat elke nieuwe groep mensen weer, weliswaar geïnspireerd door een beste praktijk, toch opnieuw door een eigen leerproces moet.” Erik Gerritsen
Dit vraagt natuurlijk allemaal wel veel, juist voor mensen in de praktijk. Naast je werkzaamheden uitvoeren, óók nog standaard leren? Hoe organiseer je de tijd en reflectieve ruimte? En hoe zorg je dat het proces voldoende rijk is, met alle relevante perspectieven aan bod?
De sleutel ligt in het samen doen. Neem het eerdere voorbeeld van het Bouwdepot, waarin zowel sociaal ontwerp als wetenschappelijk onderzoek een essentiële rol speelt in experimenteer- en leerproces. Dat experimenteren en leren wordt ook samen met allerlei betrokkenen gedaan: de thuisloze jongeren die het inkomen ontvangen, gemeenteambtenaren, bestuurders, jeugdbegeleiders, en ga zo maar door.
Ook in de meer mainstream beleids- en onderzoekswereld vinden we allerlei interessante voorbeelden van samenwerking ten behoeve van leren. Zoals het Planbureau voor de Leefomgeving dat steeds vaker werkt met ‘lerende evaluaties’. In dit type beleidsevaluatie beoordelen onderzoekers beleid niet zelfstandig en achteraf, maar gaan ze een gezamenlijk leerproces aan met de betrokken beleidsmakers. Samen onderzoeken ze gaandeweg in een lopend beleidsprogramma wat de aard is van een bepaalde problematiek en om welke aanpak dat vraagt - met leren en tussentijds bijsturen als doel.
Kortom, er zijn heel wat mogelijkheden om te ‘leren van wat werkt’. Toch doen we het nog lang niet altijd. Wat houdt ons tegen?
De ‘negativiteitsbias’ waarmee ik deze inspiratiebrief begon, is - denk ik - een belangrijke factor. In de politiek, het bestuur, de media - en misschien dus in ieder van onszelf - zit een neiging om kritisch te zijn op wat niet goed gaat.
En daarachter schuilt wellicht nog iets: een wens van controle en beheersbaarheid. Want, tuurlijk, wat zou het mooi zijn als zaken precies zo zouden uitpakken zoals wij ze met elkaar democratisch besluiten en vervolgens uitwerken in beleid. Wat zou het mooi zijn als we problemen voor 100% kunnen verhelpen, zonder onoplosbaarheden, neveneffecten en nieuw opdoemende problemen. Maar de realiteit is weerbarstiger.
Daarom is er - naast de vele voorbeelden die laten zien dat ‘leren van wat werkt’ wel degelijk kan - vooral ook een nieuwe mentaliteit nodig: eentje die het belang van leren centraal stelt. Ik laat het verwoorden door John Dewey, die als beroemde filosoof van het Pragmatisme (ook wel de filosofie van ‘wat werkt’) een stille inspiratiebron vormde voor deze nieuwsbrief:
“The most important attitude that can be formed is that of desire to go on learning.” John Dewey
In de volgende nieuwsbrief verken ik de andere kant van de medaille: het falen. Leren kan niet zonder het maken van fouten, maar is daar wel voldoende ruimte voor? Hoe kunnen we falen productief maken, voorbij alleen de focus op afrekening? Ideeën, tips en persoonlijke verhalen zijn weer zeer welkom! Mail naar suzanne@chiefexplorationofficer.nl.
